De basis van dit artikel ligt in India, in een gebied waar iedereen boer is en een dorp nog een verzameling huisjes van hout en klei. Waar wel elektra is, maar je water zelf moet halen. Met tenminste één probleem: het aantal mensen groeit harder dan de omvang van de oogst en deze is dan ook niet langer toereikend. Gevolg hiervan is dat mensen vertrekken naar de steden om daar hun geluk te zoeken, maar eindigen in een krottenwijk onder slechte omstandigheden.

Jabeen ziet dat in haar eigen omgeving gebeuren en wil wat doen voor deze groep. Ze richtte daarvoor tien jaar geleden de onderneming Sahaj op die hulp biedt door middel van opleiding en werk in de dorpen. Sahaj produceert met deze mensen kunstzinnige, creatieve handwerkproducten en verkoopt die zelf en via derden. De omzet is gegroeid tot circa $ 300.000 voor 2011 en volgens eigen zeggen ongeveer drieduizend handwerkers/producenten. Dat laatste is  ook het doel: veel mensen aan het werk helpen met werk dat waarde toevoegt. De omvang van het assortiment is enorm en groeit dagelijks door de hoge mate van creativiteit van mede-eigenaar Ranvir.

Very, very basic
De onderneming heeft een ‘hoofdkantoor’ in het stadje bij de dorpen en een zestal productiecoördinatiecentra van waaruit de voorraden en lokale logistiek  worden geregeld en waar wat productiefaciliteiten  zoals naaimachines zijn. All very, very basic, maar het werkt. Daar kunnen wij nog wel iets van leren.

En er is meer: er zijn computers, er is zelfs iets als een ERP-systeem, er is BAR-coderegistratie, er zijn processen die ook het ISO 9001 krijgen en de cijfers worden gecontroleerd door een externe accountant. 

Door de groei is er behoefte aan een externe visie en aan een businessplan dat kan helpen om de financiering te verruimen, want voor verdere groei is opleidingsbudget nodig en geld voor het werkkapitaal.

Hiervoor doet Sahaj een aanvraag bij SharePeople in Nederland, een organisatie die de kennis en ervaring van Europese professionals koppelt aan kennisvragen van ondernemers in ontwikkelingslanden zoals India. En zo kwam ik bij Sahaj en zag een opdracht met wel wat uitdagingen:

• dit was geen internationale beursgenoteerde corporate omgeving;
  
  
• de klus moest in drie weken worden geklaard;
  
  
• ik wist weinig van India, maar wel dat het daar enorm heet was (40 graden);
  
  
• de omgeving en cultuur zijn daar echt anders;
  
  
• je moet het helemaal zelf doen.

Nu houd ik van uitdagingen en dit is de perfecte omgeving om ook zelf veel te leren. Creativiteit, passie en doorzettingsvermogen. Na een gedegen voorbereiding in cultuur, veiligheid en andere belangrijke topics door SharePeople, was ik na een dag reizen in Dahod om aan de opdracht te beginnen.

Ik wilde goed ‘in control’ zijn en dus had ik een planning gemaakt met milestones en vooraf een lijst gestuurd met alle stukken die ik graag van tevoren wilde bekijken. Maar al snel leerde ik mijn eerste les, want zo werkt het dus niet.

Informatie
Jabeen en haar team waren enorm aardig en enthousiast, maar de echte informatie kwam pas toen ik er was. En uiteindelijk maar goed ook, want anders creëer je vooraf een beeld vanuit je eigen context en dat past daar niet. Geheel tegen mijn gewoonten in heb ik de planning ook maar wat gedegradeerd in prioriteit, want dat zou me te veel druk gaan geven. Ik moest eerst maar eens gaan leren hoe het werkt in dit deel van India.

Een goed besluit, zo bleek al na een week of twee. Want al had ik nog geen letter van het businessplan geschreven, ik had al zoveel meer gezien dan ik had gedaan als ik mijn planning had gevolgd. Voor mij, en wellicht vele andere op efficiency gefocuste managers, een goede les: plan de basis, maar blijf breder kijken dan alleen je opdracht.

Je ziet meer en het resultaat van de opdracht past in een bredere context. Jabeen heeft mij alles laten zien. Het is ongelofelijk wat zij met hun passie en creativiteit al voor elkaar hebben gekregen. Bij menig grote onderneming zouden hier dure consultants voor zijn ingehuurd, maar hier is alles geregeld met creativiteit, passie en doorzettingsvermogen.

Terug naar de kerncompetentie Na het bekijken van de organisatie, de activiteiten, de processen en de brede context moest ik me ook wat meer in de details verdiepen. Ik ben met de accountant in de getallen gedoken. Deze waren goed  voor elkaar, maar vooral gericht op het voldoen aan lokale regels. Gestructureerde managementinformatie was er niet veel.

De directie was zo goed op de hoogte van alles dat de noodzaak beperkt was. Echter, de cijfers gaven toch een ander beeld dan ik had gekregen. Er waren misschien wel drieduizednd man die voor Sahaj hadden gewerkt, maar bij een gemiddeld loon kwam ik vanuit de loonkosten gerekend niet verder dan circa 150 fte. En dus was het gemiddeld aantal uren dat er per medewerker werd gewerkt vaak heel beperkt.

Middelen
En dan de middelen. Om de productie van 150 fte te verhogen tot 10.000 zou de afzet ruim 66 keer hoger moeten worden. Dat vond men ook veel, want of er nu zoveel markt was voor hun producten was onzeker. Een marktstudie was er niet, er wordt gewerkt op basis van ervaring en intuïtie en de info op internet. Maar los daarvan, de investering in werkkapitaal zou irrealistisch zijn.

We moesten dus terug naar de kerncompetentie van Sahaj om te definiëren wat wel zou kunnen. Aangezien ze al diverse keren kleding hadden geproduceerd in opdracht en er nog grotere orders lagen, is besloten om nader te onderzoeken of het maken van kleding een route kon zijn. De opdrachtgever zal dan de stoffen leveren en daardoor kan de werkkapitaalbehoefte beperkt blijven. Zo kwamen er nieuwe ideeen en kreeg het plan meer body.

Realistischer plan
Inmiddels heeft de lokale overheid haar steun toegezegd en zal er ook meer control op de cijfers moeten komen. Dat wil zeggen: budgetteren en rapporteren. Daarnaast moet de organisatie worden versterkt om de uitdagingen te kunnen bemannen. Zo blijft ‘Plan 10.000’ een enorme uitdaging, maar is er een Nederlandse spiegel aan te pas gekomen waardoor het beter staat. En inmiddels zijn we ook bezig om het plan realistischer te maken voor wat  betreft de aantallen.

Aangezien je in India vrienden voor het leven maakt, zal ik dit project niet loslaten en nu ondersteun ik nog geregeld op afstand: de passie van Jabeen en haar team is duidelijk overgeslagen.

Conclusie: zowel de opdrachtgever als ‘professional’ leren enorm veel van zo’n project. Ik zou het dan ook aanbevelen om zoiets te gaan doen en even los te komen van de routine en structuur in het Westen, om daarna met een bredere blik op de wereld en je vak meer ‘in control’ te zijn. Ik vind dit echt een vorm van management development die meer navolging  zou moeten krijgen, vooral omdat je ook nog een  steentje bijdraagt aan een betere wereld.
*
Felix Pessers was manager bij Nyrstar toen hij dit project uitvoerde en werkt momenteel als Finance Director bij CRH Fencing & Security Group BV.
*
Dit artikel werd eerder gepubliceerd in MCA, Tijdschrift voor Financial Executives

terug nieuwsarchief doorsturen printbare versie